Некоторое время назад ко мне за консультацией обратился коллега проджект-менеджер, работающий в одной из аутсорсинговых компаний. Ему предстоял старт нового проекта в не совсем стандартной ситуации. Кейс показался мне интересным, так что я решил немного расширить его и поделиться с читателями – возможно, кому-то еще приведенные ниже рекомендации будут интересны и полезны.

Ситуация

Представьте себе: вы — проджект-менеджер.

  • Компания, в который вы работаете, ведет большую программу для одного клиента
  • В программе несколько проектов и в данный момент происходят большие изменения — две команды из зарубежных локаций останавливаются, а вместо них формируются две команды в Украине
  • Эти новые команды уже сформированы (то есть люди подобраны), но про проект они, как и вы, еще ничего не знают.

В этой ситуации интересны два вопроса:

  • как вам как новому менеджеру завоевать доверие команды
  • как обеспечить уверенный старт в условиях, когда ни вы ни команда ничего не знаете про проект.

Ситуация осложняется еще и карантином — вы не можете встретиться лично, не можете съездить в командировку к старым командам.

Что делать

Первое, что вы должны сделать — выделить хотя бы один день на самостоятельное знакомство с проектом. Самостоятельное — значит, без команды. Почитайте документацию, попросите кого-то рассказать вам про проект в общих чертах. При этом обратите внимание на такие вопросы:

  • для кого делается проект — то есть кто входит в число основных стейкхолдеров, кому вы будете репортить
  • на какое время запланирован следующий релиз, известен ли его скоуп и дедлайны
  • список самых больших проблем проекта.

Этой информации вам будет достаточно для того, чтобы, познакомившись с командой, дать ей хотя бы общее представление о проекте.

На первом митинге с командой следует покрыть такие темы:

  • Знакомство. Расскажите о себе и попросите каждого члена команды рассказать о себе тоже — ведь каждый из вас в этой новой команде новичок
  • Расскажите команде о том, что уже успели узнать о проекте
  • Открыто признайте тот факт, что о проекте вам сейчас известно мало и что вы не можете ответить на все интересующие вопросы прямо сейчас
  • Совместно с командой составьте примерный план того, как вы хотите знакомиться с новым для вас проектом — какие митинги нужны, какие темы на них нужно покрыть и т.д. Этот план можно оформить в виде чек-листа и использовать в дальнейшем в ходе передачи знаний. Здесь крайне важно формировать план ознакомления с проектом совместно с командой. Таким образом вы, во-первых, получите более адекватный план, во-вторых — дадите команде ощущение вовлеченности и контроля над ситуацией.
  • Договоритесь также о том, как вы будете хранить документы проекта.

После этого, взяв в руки примерный план знакомства с проектом, сформированный вместе с командой, вы уже можете идти к старым командам и планировать совместные митинги для передачи знаний. На какие-то из этих митингов (в идеале на все) вам, как менеджеру нужно тоже сходить. 

Вероятнее всего, вы распределите задачи по перенятию знаний между соответствующими ролями – БА углубится в работу с требованиями, разработчики в техническую часть и.т.д. В этом случае стоит организовать также внутренний нолидж-шеринг между членами вашей команды, чтобы представители разных ролей понимали общий контекст.

В условиях территориальной распределенности (или карантина, как сейчас), ваши митинги будут проводиться через системы конференц-связи (типа Zoom) – имеет смысл их записать для последующего анализа.

В идеале, если возможности позволяют, организуйте 1-2 совместных спринта для новых и старых команд, чтобы новая команда смогла не только получить знания о проекте, но и пройти хотя бы один цикл разработки вместе с коллегами, которые про проект уже много знают.

Если команда уже знакома с проектом, а вы — нет

В этом случае вам нужно будет знакомиться с проектом самостоятельно, получая информацию от команды, а также от основных стейкхолдеров проекта (внутренних и внешних). Именно с них и стоит начать изучение проекта, так как в конечном счете они будут оценивать, насколько успешно вы ведете проект. Обратите внимание на даты и скоуп ближайшего релиза, повторно подтвердите с командой и стейкхолдерами реалистичность и актуальность этих дат — чем раньше вы поймете, что они неактуальны, тем лучше для всех.

В ситуации, когда команда проекта уже давно находится в контексте и имеет устойчивые отношения с клиентом и между собой, вам, как менеджеру особенно важно построить правильные отношения с командой с первых дней. С этой целью я обычно применяю и рекомендую такие шаги:

  • Познакомившись с членами команды, расскажите, чем можете им помочь
  • Расскажите про свой подход к управлению проектами, дайте понять, что будете прислушиваться к рекомендациям команды (ведь вы сейчас знаете о проекте меньше, чем команда), но оставляете право на окончательное решение за собой.
  • Дайте понять, что за свои решения ответственность будете нести только вы (то есть вы не будете “съезжать” на команду в случае неудачи). Также важно объяснять команде свои решения, если они идут вразрез с мнением команды — люди должны понимать, почему вы решили действовать именно так, а не иначе.
  • Попросите назвать 3-5 самых больших проблем проекта и постарайтесь решить хотя бы 1-2 из них в течение первого месяца вашей работы на проекте. Это существенно поднимет ваш авторитет в глазах команды.

Вообще, если с течением времени команда увидит в вас профессионального менеджера, который знает, как привести проект к релизу, умеет решать и предупреждать проблемы, а также защищает команду в случае необходимости — авторитет вам практически гарантирован.

прочли: 770

Получай сообщения о новых видео, статьях, документах и событиях раз в неделю!

You have successfully subscribed to the newsletter

There was an error while trying to send your request. Please try again.

LAMPOVOE IT: сообщество не программистов will use the information you provide on this form to be in touch with you and to provide updates and marketing.