В этот раз я для разнообразия решил обратить ваше внимание на такой важный аспект работы над проектом — работа с людьми. В статьях и литературе много внимания уделяется тому, что легко поддается описанию, моделируется и иллюстрируется примерами, то есть описывается процессы управления проектам, даются инструкции, чеклисты и списки действий, которые надо принимать в том или ином случае. В подходах к работе с людьми часто присутствуют все те же упрощения и описания самых часто встречающихся случаев — конфликтов, переговоров, управления ожиданиями и так далее. Это приводит к ощущению того, что работа с людьми — как нечто либо далеко не самое нужное, либо само собой разумеется, что любой менеджер умеет и понимает, как правильно общаться с людьми, либо что это как то само собой придет с опытом. Все эти допущения приводят к печальным итогам.

Еще одна причина, чем обусловлено то, что большинство менеджеров концентрируются на инструментах и теории управления проектами, а не на навыках работы с людьми, чисто психологическая — чтобы понимать свою эмоциональную составляющую, необходимо встретиться лицом к лицу с самим собой и понять, какой ты, как ты себя ведешь, как тебя видят, на что ты реагируешь, какой у тебя стиль управления, насколько ты гибок и так далее. Эта работа намного сложнее и менее понятна, чем то, что написано в PMBOK и не имеет прямого однозначного пути, как и, собственно, нет конца самопознанию.

Достаточно распространено разделение навыков на софт (Soft) и хард (Hard). Если с хард навыками все более мене понятно — инструменты и умение их применять, методологии, стандарты и т.д. то софт навыки в свою очередь достаточно абстрактны. 

Что называют софт навыками (soft skills)

Классическими софт навыками принято считать:

  • управленческие способности:- аналитический подход к решению задач и проблем,- критическое мышление,- постановка задач в рамках тайм-менеджмента, лидерское отношение к делу и т.д.
  • социальные навыки:- умение работать в команде и делегирование задач,- внимательное отношение (умение слышать и слушать),- умение оперативно разрешать спорные и конфликтные ситуации в команде и т.п.
  • личностные качества:- самодисциплина и самоорганизация,- уверенность в собственных решениях,- устойчивость к большим психологическим нагрузкам,- высокие коммуникативные навыки

Второй, более абстрактный взгляд на определение:
Софт-скиллы и эмоциональный интеллект — как я ощущаю себя, как я ощущаю других.

Так же еще вариант определения от оксфордского словаря: Софт навыки — это персональные качества личности человека которые позволяют ему эффективно и гармонично взаимодействовать с другими людьми

Почему софт навыки так важны?

Большая часть работы менеджера на проекте заключается в коммуникации с другими людьми. Ему приходится договариваться с членами команды, с руководством, с заказчиком, с подрядчиками и вообще с любым, кто имеет отношение к проекту.
Возьмем даже работу с потенциальным заказчиком во время фазы пресейла (Pre-sale/RFX). Умение найти общий язык с заказчиком, выяснить его истинные цели и мотивы, подать себя — даст вам преимущество по сравнению с конкурентами. По сути продажа IT проекта — это форма психотерапии, где вы ищете “боль” или “проблему” клиента и рассказываете, как вы поможете ему ее решить. Вы должны выполнить роль гадалки, которая “читает” своего клиента, вызывает его доверие и рисует ему картинки того будущего, которое он хотел бы увидеть.Когда вам дают проект с командой, вам придется решать конфликты, активно слушать, понимать истинные мотивы поведения членов команды, чтобы добиться от них максимальной эффективности.

Какие навыки надо развивать?

Проблема в том, что чаще всего большинство софт скиллов находятся на приемлемом уровне, что сильно затрудняет идентификацию тех, с которыми у вас бывают проблемы. Более того, ваш непосредственный менеджер не находится с вами постоянно рядом и не может отследить, с какими социальными или личностными качествами у вас проблемы и чаще всего не имеет такой цели, он слишком занят результатами, которые он будет основывать на том что вы сделали или что вы не сделали. Здесь сильно помогает сбор обезличенной анонимной обратной связи от вашей команды, с помощью различных опросов, например 360 review и подобные, которые проводятся регулярно или как часть постмортем анализа закрытых проектов.

Для начала надо побольше узнать о себе на работе. Для этого начните с ответов на следующие вопросы:

  • Как вы хотели бы что вас видели коллеги?
  • Как вы думаете вас видят?
  • Как на самом деле вас видят коллеги с их слов?

Различия между ответами на эти вопросы даст вам начальное направление для размышлений о ваших слабых сторонах.Тяжело признать за собой какое то поведение, которое вы делаете на автомате, но которое мешает вам добиваться желаемых результатов.

Как бы не хотелось, чтобы все было просто, но тем не менее ваша способность изменить свое поведение с помощью исключительно самоанализа очень ограничена. Скорее всего вы упретесь в то, что вы не знаете того, что вы не знаете. То есть ваша модель выбора в той или иной ситуации ограничена и в ней нет альтернативных вариантов выбора.

Чтобы расширить свою модель принятия решений, вы можете воспользоваться следующими вариантами:

  • работать с ментором или коучем чтобы получить честную обратную связь и советы по направлению развития
  • читать книги и курсы, направленные на один из ваших софт навыков, например книги про эффективную коммуникацию, самопрезентацию, переговоры, разрешение конфликтов и т.д
  • работать с психотерапевтом над пониманием причин вашего поведения и навыком отделять вашу реакцию от поведения другого человека (например, вместо того, чтобы обидеться на человека за какое то его поведение, вы сможете проанализировать, на что вы среагировали и что является истинной причиной такого поведения).

Люди очень различны по строению своего мышления. Есть десятки психологический классификаций, которые пробуют создать максимально широкие модели и описать различия типов мышления, темпераментов, подходов к решению задач, особенностей коммуникации людей. Некоторые из них используются в больших компаниях при найме людей на работу, чтобы понимать, насколько они подходят на ту позицию, куда их рассматривают. Например это типология MBTI  (Myers-Briggs Type Indicator). В ней выделяется 16 типов, исходя из 4х пар аттрибутов личности. Более простой является модель Большой пятерки — five-factor model (FFM) или OCEAN model в англ. литературе.

Стили руководства

Понимая свои сильные и слабые стороны с точки зрения построения коммуникации поможет выстроить правильную линию поведения с командой и клиентом. Хороший менеджер обладает несколькими стилями поведения, которые он может применять в нужных ситуациях, плохой — только одним. Какие бывают стили управления?

Известный психолог Курт Левин выделяет стили управления:

  1. авторитарный.
    Данный стиль управления характерен для лидеров, которые при принятии решений не советуются с членами команды, даже несмотря на то, что их вклад может быть действительно ценным. Такой метод и стиль управления эффективны в ситуациях, когда необходимо быстро принять решения, но мнение команды не нужно.
  2. либеральный.
    При таком стиле руководства лидер предоставляет своей команде свободу действий в работе, а также при необходимости обеспечивает поддержкой и советами. Команда сама устанавливает себе сроки и выбирает вариант решения. Это повышает мораль в команде. И в этом кроется угроза: члены команды могут принять невмешательство руководителя за равнодушие, нерационально использовать время и т.д. Команда с низкой степенью ответственности к работе будет работать спустя рукава. Данный стиль также может проявляться у лидеров, не имеющих контроля над своими делами, а значит, и контроля над делами подчиненных.
  3. демократический.
    Все решения принимаются менеджером вместе с членами его команды, которые вовлечены в процесс принятия решений. Менеджеры поощряют креативность, и, как правило, степень вовлеченности подчиненных во все процессы и проекты высока. При таком подходе у членов команды преобладает высокая степень удовлетворенности от своей работы и повышенная продуктивность. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно это касается ситуаций, когда решения нужно принимать в сжатые сроки. Демократический стиль управления подразумевает высокую степень умения руководить, иначе при большой свободе действий некоторые сотрудники могут либо нерационально пользоваться временем, либо и вовсе пытаться взять руководство в свои руки. В этом стиле важен авторитет, который менеджер имеет у своей команды

Также можно изучить Управленческую решетку Блейка-Моутон — теоретическая матрица типологических методов и способов управления внутригрупповыми взаимодействиями, в том числе и конфликтными, помогающая найти наиболее эффективные направления и приемы управленческого влияния на предотвращение, развертывание и урегулирование внутригрупповых конфликтов.

Если говорить в наиболее общих словах, то в этой теории описываются 5 стилей руководства. Они базируются на заботе о людях и заботе о производстве/задачах.

Дэниел Гоулман в своей книге “Эмоциональное лидерство” описывает 6 методов управления (описание методов взято тут)

  1. Визионерский стиль руководства
    Подходит в ситуациях, когда необходимо обозначить общие цели для группы, а также когда необходимо задать новое направление развития. При этом менеджер очень ярко описывает, какая задача стоит перед всеми, и какая цель преследуется. Гоулман отмечает, что при таком подходе руководители обозначают направление, но не указывают методы. Поэтому членам команды дается свобода действий для придумывания новых идей и проведения экспериментов.
  2. Наставнический стиль руководства
    При таком подходе руководитель фокусируется на развитии членов команды, показывает, как можно улучшить их производительность. При этом он старается объединить личные цели каждого сотрудника с целями проекта в частности или организации в целом. По мнению автора, наставничество дает хорошие результаты с подчиненными, которые проявляют инициативу и желание профессионально развиваться. Однако это может привести и к обратному эффекту: члены команды могут воспринять такой подход как попытку контролировать каждый шаг и проводить контроль исполнения поручений руководителя. Как результат, может пропасть уверенность в своих силах.
  3. Аффилиативный стиль руководства
    Управление командой проекта и гармония внутри него путем сближения ее членов — вот на чем здесь делается акцент. Автор утверждает, что такой метод обладает достаточной ценностью, когда нужно повысить мораль команды, улучшить коммуникацию и восстановить доверие. Однако стоит быть осторожным, поскольку производительность может отойти на второй план.
  4. Демократический стиль руководства
    Данный стиль управления основывается на знаниях и навыках членов команды, деятельность которых направлена на достижение общих целей. Наилучшим образом такой метод подходит в ситуациях, когда направление развития еще не ясно, и лидеру необходимо собрать воедино мнения всех сотрудников.Демократический метод базируется на коллективном принятии решений. Однако он может иметь разрушительные последствия в кризисные времена, когда требуется быстрое принятие решений.
  5. Направляющий стиль руководства
    Руководитель задает высокие стандарты производительности. У него присутствует навязчивая идея, что все можно делать лучше и быстрее. Этого же он и требует от членов команды. Гоулман предупреждает, что такой метод управления стоит применять весьма умеренно, поскольку он может подорвать мораль, а сотрудники будут думать, что они неправильно выполняют задачи. Автор также приводит данные, что зачастую такой стиль плохо влияет на коллектив.
  6. Командующий стиль руководства
    Классический подход военного руководства. Возможно, он используется чаще других, но при этом он наименее эффективен. Руководитель никак не хвалит членов команды, а наоборот, критикует. Поэтому сотрудники не удовлетворены работой.Автор утверждает, что метод может быть эффективным только в кризисный момент, когда необходимо срочно улучшить ситуацию.Любопытно, что сегодня даже армии многих стран признали этот стиль управления достаточно неэффективным, в том числе для управления задачами сотрудников.

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:

  1. Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.
  2. Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.
  3. Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.
  4. Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным.

Модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили в 70-е гг. Т.Митчел и Р.Хоус. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а так же между результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат от этого какую-то личную выгоду. Модель Митчелла и Хауса включает четыре стиля управления:

  1. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается «стиль поддержки”.
  2. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать «инструментальный стиль«, сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, что бы им указывали, что и как им нужно делать, и создавали необходимые условия работы.
  3. Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «участие» подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.
  4. Имеется еще стиль, ориентированный на «достижение«, когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы и ожидает самостоятельного без какого — либо принуждения выполнения задания.

Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учеными В.Вруман и Ф.Йеттоном. Они, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы, разделили руководителей на 5 групп по стилям руководства:

  1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
  2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.
  3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
  4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывают общее мнение.
  5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

В итоге

Для успешного управления проектом, командой и заказчиком необходимо обладать как минимум несколькими стилями руководства и уметь их балансировать в зависимости от ситуации. Выбор стиля в менеджменте зависит от качеств членов команды – их опыта, квалификации, ценностей и мотивов, а также от ситуации на рынке и в компании – стабильная или изменчивая, новая постоянная или сезонная команда, долгосрочный или краткосрочный проект.

 

Спасибо Белковец Александр. Оригинал статьи тут

прочли: 155

Получай сообщения о новых видео, статьях, документах и событиях раз в неделю!

You have successfully subscribed to the newsletter

There was an error while trying to send your request. Please try again.

LAMPOVOE IT: сообщество не программистов will use the information you provide on this form to be in touch with you and to provide updates and marketing.